La pandemia de COVID-19 no solo sigue existiendo, sino que se está librando con más fuerza que nunca, con el número de casos alcanza nuevos picos en todo el mundo y la mayoría de nosotros todavía vivimos con restricciones de bloqueo al menos parciales. Aquellos de nosotros que podemos trabajar desde casa (FMH), en su mayor parte, continuamos haciéndolo. Para nosotros, la gente del centro de contacto, lo que comenzó como una lucha salvaje para llevar a los agentes a un entorno doméstico se ha convertido en la nueva normalidad. En lugar de pasear arriba y abajo por las filas de cubículos y susurrar en los oídos de nuestros agentes, estamos sentados en nuestros pantalones de pijama y haciéndoles ping de forma remota a través del chat. 

Todas las señales indican que incluso una vez que las oficinas comiencen a abrir nuevamente, el trabajo remoto no va a ninguna parte. Pero que nos estemos acostumbrando no significa que sea normal. Hemos revolucionado por completo las décadas de antigüedad del centro de contacto. equilibrio sociotécnico — la compleja red de procesos interdependientes, tecnologías y relaciones sociales humanas que sustentan las operaciones diarias — y seguramente tendrá ramificaciones importantes para el futuro de la industria.

Así que ahora que ha perseverado en la fase de simulacro de incendio de modernización de procesos y sistemas para apoyar y escalar a los agentes de la FMH, dar un paso atrás y mirar el panorama general. ¿Cómo afectan estos cambios fundamentales en nuestro entorno, procesos y dependencia de la tecnología a diferentes tipos de personas a nivel social y psicológico? Y, a su vez, ¿cómo está afectando eso a nuestro negocio y cómo podemos responder mejor?

Un experimento temprano en sociotech 

Aunque el éxodo salvaje a la FMH fue sin duda un nuevo desafío, las preguntas planteadas anteriormente son más antiguas que los mainframes más antiguos. Si me permite un poco, hagamos un rápido viaje de regreso a la década de 1990.

En mis primeros días trabajando en los teléfonos del centro de llamadas de AT&T, los altos mandos decidieron realizar un pequeño experimento. Sacaron a un puñado de agentes salientes (incluido yo mismo) y nos unieron para formar un nuevo equipo. Lo que hizo único a este nuevo equipo fue que teníamos sin gerente directo. Teníamos un supervisor, técnicamente, pero en realidad era solo un observador; el punto era que teníamos que arreglárnoslas solos.

Tuvimos que realizar un seguimiento de nuestros propios KPI de asistencia y rendimiento, y dar lecturas semanales al equipo de gestión. Éramos responsables de entrenarnos unos a otros y de hacernos responsables unos de otros. Y al final del mes, si uno de nosotros tenía un desempeño deficiente, dependía del resto de nosotros tomar medidas correctivas, incluido el despido, si eso es lo que sucedió. 

Resultó que era una especie de isla de sobrevivientes de vendedores telefónicos. Nos colocaron en un nuevo entorno operativo con mucha estructura pero poca dirección; encontrar un equilibrio que nos permitiera tener éxito dependía de nosotros. El punto era observar cómo nos adaptamos a trabajar dentro de un marco de toma de decisiones desconocido (y mucho menos centralizado), uno con dinámicas interpersonales muy diferentes, y luego evaluar cómo afectó nuestra capacidad de servir a los clientes.

En otras palabras, todo el proyecto fue un experimento consciente en sociotecnología. Si usted es un líder de CX que ha tenido que mover todo su centro de contacto de forma remota este año, lo más probable es que todo le suene muy familiar. 

Lecciones de sociotecnología para el centro de llamadas de la FMH

Al hacer la transición de nuestros centros de contacto a trabajar desde casa, todos los líderes de CX de hoy en día se han visto inmersos, sin saberlo, en nuestros propios experimentos sociotecnológicos. 

El paradigma que ha definido las operaciones de los centros de contacto desde los años 80 (o más) ha cambiado casi de la noche a la mañana. Cuando todavía estábamos en la oficina física, el equilibrio de los factores sociotécnicos centrales interrelacionados (estructuras de equipo, sistemas técnicos, dinámica social, procesos y objetivos comerciales y más) estaba bien establecido. Ahora que todos estamos trabajando desde casa, es todo lo contrario.

Mientras nos apresurábamos a trasladar nuestros centros de contacto a la FMH, la mayoría de nosotros, por necesidad, abordamos estos componentes uno por uno, ad hoc, a medida que surgían varios incendios que debían apagarse. Si los sistemas heredados no podían escalar para activar agentes remotos, por ejemplo, nos apresurábamos a migrar a soluciones en la nube más flexibles. Si las políticas de cumplimiento existentes no cubrieran las nuevas realidades de un equipo distribuido trabajando a través de VPN, nos apresuramos a actualizarlos en consecuencia. Si el ausentismo de los agentes se convertía repentinamente en un problema, trabajábamos con los supervisores para corregirlo.  

El hecho es, sin embargo, que todas estas cosas son altamente interactivas e interdependientes. Y ahora que el polvo se ha asentado un poco, es hora de que nos alejemos y nos hagamos algunas preguntas importantes: ¿Cómo interactúan nuestras estructuras, sistemas y personas actuales, ahora que todos han sido reorganizados? ¿Dónde hay sinergias? ¿Dónde hay tensiones o brechas? ¿Cómo podemos lograr un nuevo equilibrio sociotécnico? 

Cada vez que intenta comprender un concepto y un sistema extremadamente complejo y abstracto, puede ser fácil sentirse abrumado. ¿Mi consejo? Si empiezas con tu gente, no te puedes equivocar.

Adapta el sistema a tu gente, y tu gente se adaptará al sistema

En general, los agentes del centro de llamadas tienden a ser un grupo bastante sociable y extrovertido. Ellos sesgan más jóvenes, promediando 30 años en los EE.UU. y justo 26 en el Reino Unido. Y habiendo elegido un trabajo que se trata de hablar con la gente, tienden a ser el tipo de personas que realmente necesitan interactuar regularmente con sus compañeros.

Como cualquiera que haya trabajado con los teléfonos sabe, poder llevar a su amigo a un lado en la sala de descanso para una charla rápida, ya sea para pedirle consejo, compartir una gran victoria o simplemente para relajarse y reiniciar después de una llamada particularmente difícil, es algo que realmente depender de, especialmente cuando la ansiedad y el volumen de llamadas son altos. Y ahora eso se ha ido. 

Entonces, como líder, pregúntese: ¿Cómo ha afectado a sus agentes la eliminación de todo ese tiempo y espacio para la interacción social, no solo emocional sino funcionalmente? ¿Qué tipos de personalidad se están desempeñando bien en el nuevo entorno remoto y qué tipos tienen dificultades? ¿Cuenta con las herramientas y los KPI para poder saberlo?

Si su organización utiliza un marco de evaluación de la personalidad como Myers-Briggs or CliftonStrengths de Gallup, que puede proporcionar un punto de partida útil. Envíe un cuestionario simple para hacer una referencia cruzada con esas evaluaciones: ¿Qué tan feliz está trabajando desde casa? ¿Tiene todo lo que necesita para tener éxito mientras trabaja de forma remota? y, por supuesto, también puede aprender mucho al observar sus KPI de rendimiento estándar. 

A partir de ahí, considere cómo puede responder a los cambios en la tecnología y los procesos. Por ejemplo, tal vez invertir en la colaboración o el video adecuados Las capacidades ayudarán a los agentes más extrovertidos a obtener el estímulo social que necesitan. O tal vez podría ajustar sus perfiles de contratación para favorecer a las personas que trabajan mejor con menos supervisión por encima del hombro. 

Como dije, comience con las personas y las otras piezas del sistema deberían comenzar a encajar.

Los 3 puntos clave

1. Considere la sociotecnología cuando se acerque a la FMH — Ahora es el momento de tener una visión integral de las complejas interdependencias que constituyen el entorno de trabajo de sus centros de contacto y empujar hacia el logro de un nuevo equilibrio. 
2. Empezar por el impacto humano y social — Ya sea mediante el uso de perfiles de personalidad, métricas de desempeño o encuestas de empleados, comprenda cómo el cambio ha impactado a su gente y construya su estrategia sociotecnológica a partir de ahí.
3. Llevar a cabo un POV (prueba de valor) en un plataforma en la nube — Lifesize (y la mayoría de los proveedores de CCaaS de calidad) ofrecen varias opciones de licencias gratuitas. Por lo tanto, si aún no está totalmente involucrado en la nube, aproveche con una prueba de concepto al estilo de la diana inversa, por ejemplo, comenzando con tres agentes, luego 12, luego 60, para experimentar cómo podría evolucionar sus herramientas. para adaptarse mejor a las nuevas realidades sociotécnicas del centro de contacto de la FMH. 

Para obtener más información sobre el tema, vea el Episodio de transmisión en vivo de LinkedIn (grabado justo antes del Día de Acción de Gracias), "Solo los pavos hacen que sus representantes vuelvan a la oficina".

Y para la discusión de temas similares, sintonice la serie de transmisión en vivo "Experiencia del cliente en la nube" con Valur Svansson, todos los miércoles a las 9:30 a.m. CT en el Página de Lifesize en LinkedIn. Para ver episodios anteriores a pedido, visite nuestro Canal de Youtube.