Gestire i millennial

Anil Somaney, vicepresidente senior dello sviluppo aziendale di Lifesize
Data: giovedì 1 febbraio 2018

I millennial hanno superato la generazione X, diventando la presenza più significativa nella forza lavoro odierna. In questa intervista, Anil Somaney spiega come interagire al meglio con una forza lavoro nata nell'era digitale.

Trascrizione del video

Ciao a tutti e benvenuti a Lifesize Live!, lo show live sul web prodotto interamente tramite la piattaforma Lifesize.

Io sono Julian Fields e oggi qui con me c'è Anil Somaney, vicepresidente senior dello sviluppo aziendale di Lifesize e da anni responsabile del personale. Benvenuto.

Grazie. Lieto di essere qui.

Dico “da anni responsabile del personale” perché l'argomento di oggi è la gestione del personale e, in particolare, dei millennial. Quando parliamo di millennial, ci riferiamo a tutti i nati negli anni '80 e '90, che ora hanno 20 o 30 anni. Sono agli inizi della loro carriera, forse addirittura al loro primo incarico, ancora acerbi e suggestionabili. Si trovano in una fase davvero fondamentale per loro, in cui essere guidati da grandi manager e modelli da cui prendere esempio.

Ma vediamo di iniziare. Mi parli un po' dell'ambiente di lavoro che le piace creare per i millennial.

Prima di tutto, specifichiamo che l'utilizzo di questo termine [millennial] è un po' generico. Ovviamente, quando si gestiscono e coinvolgono forze lavoro di vario tipo, lo si fa a livello individuale. Ma, nel quadro dell'ambiente lavorativo, mi piacerebbe prendere in considerazione un paio di aspetti.

Primo: dal punto di vista di un millennial, l'equilibrio vita/lavoro è estremamente importante. I millennial non danno più valore alla classica giornata lavorativa di 8 ore a cui sono abituati, ad esempio, i miei genitori. Non dobbiamo vederla come un voler perdere tempo o non voler lavorare sodo, per così dire. Semplicemente, fanno le cose in modo diverso. Ricordiamoci che questi dipendenti giocano a calcio o a basket, passano il tempo con genitori, fratelli e sorelle. Sono sempre in giro, perciò spesso la flessibilità in ufficio è fondamentale e gli strumenti di collaborazione sono un ottimo modo per coinvolgerli mentre lavorano da remoto o sono lontani.

Secondo: questi lavoratori vengono da situazioni in cui lavoravano in squadra. Prima con fratelli e sorelle e poi all'università, sono sempre stati suddivisi in gruppi. Ora sono al loro primo o secondo lavoro dopo gli studi e lavorare in team è la cosa che gli viene più naturale. Questo aspetto va incoraggiato e stimolato, non solo per tra i millennial all'interno del proprio team, ma anche in modo trasversale e per più generazioni. Mettili assieme a personale di vario genere e i millennial daranno del loro meglio.

Infine, ci sono apprendimento e sviluppo. I millennial hanno finito da poco gli studi e le loro menti sono ancora predisposte all'apprendimento. Come faccio a imparare di più? Cosa posso imparare? Cosa posso fare per incrementare le mie competenze? Una soluzione è assegnare loro progetti particolari. “Ti va di ideare un piano aziendale di sviluppo delle carriere?” “Ti va di parlare di come accrescere la cultura aziendale nell'organizzazione?” Affido loro nuovi progetti di continuo, per tenere le loro menti attive e sempre pronte a imparare qualcosa di nuovo.

Ok. Ha parlato di cultura. Quali sono gli elementi chiave della cultura aziendale da tenere in considerazione per una forza lavoro composta da millennial?

Innanzitutto, bisogna far sì che sentano di far parte di un progetto più grande. Penso che molti abbiano visto l'episodio della sit-com Lucy ed io, in cui i protagonisti si trovano alla fabbrica di cioccolato e devono incartare i cioccolatini. I millennial non possono essere la rotella di un ingranaggio o il pezzo di una catena di montaggio. La maggior parte delle aziende si basa su questi valori fondamentali e su un determinato modo di fare business. Dimenticate quei valori e immergetevi in ciò che significa per i dipendenti in generale e, nello specifico, per i millennial. Devono partecipare, devono capire fino in fondo, devono crederci. Altrimenti si crea solo un distacco.

In secondo luogo, devono essere parte di una cultura aziendale forte. E se vedono altri agire al di fuori di quella cultura, diventano un po' ansiosi. Vi chiederanno: “Perché fanno così se abbiamo detto il contrario?” Devono assolutamente credere in quei valori e avere una cultura aziendale di riferimento.

E poi, non bisogna dimenticare che vogliono divertirsi. Vogliono andare a pranzo con i loro colleghi e poi all'aperitivo, vogliono giocare a basket ecc. Da noi ci sono le pistole giocattolo, i gong e ci divertiamo moltissimo quando dobbiamo concludere un affare.

Ecco quali devono essere le vostre priorità, o almeno le cose importanti da tenere a mente. Visto che sono importanti per loro, accertatevi di dedicarvi del tempo.

Cambiamo un attimo argomento e parliamo dello sviluppo del percorso lavorativo. Ovviamente si tratta di uno dei principali compiti di un responsabile del personale. Nello scorso episodio ho detto di aver lavorato da casa per tanto tempo e ho parlato dell'importanza di fare videochiamate con il capo, di sapere che lui o lei poteva vedere quello che stavo facendo e di come questo mi ha aiutato ad avanzare nella mia carriera. Ci sono cose che farebbe in modo leggermente diverso con i millennial?

Il primo passo è capire che il denaro è importante: è così per tutti, ma per i millennial non è l'unica cosa che conta. Per loro è importante poter lavorare da casa, o staccare un po' prima da lavoro se devono portare il cane dal veterinario. Concedere buoni pasto, offrire la colazione il lunedì e il mercoledì, cose di questo tipo.

Quando si informano su aziende, culture e profili lavorativi, sono queste le cose che vanno a guardare, non solo a quanto ammonta lo stipendio, quali provvigioni sono previste e quanto si guadagna.

La seconda cosa, invece, è l'evoluzione, l'evoluzione della carriera. In passato, nelle aziende in cui ho lavorato, si diceva: “Una volta all'anno faremo un incontro per parlare della tua carriera”. Oggi non è più sufficiente. Una volta all'anno non è abbastanza.

È buffo. Ricordo il consiglio di mio padre: “Ogni volta che fai qualcosa di grande, prendi un appunto e mettilo in un cassetto, così quando arriva di nuovo quel periodo dell'anno potrai ricordarti di tutte le cose che hai fatto”. No, noi dobbiamo parlare regolarmente.

È buffo perché comincia tutto dal momento in cui quella persona varca la soglia. Non solo vogliono che sia così, ma se lo aspettano. E spetta a noi, come dirigenti dell'azienda, dare loro quello che vogliono. Dunque una persona X entra in ufficio e, dopo averci parlato, dobbiamo proporle un piano lavorativo dettagliato.

Ecco il tuo percorso. In genere, preferisco definire una prima fase da 0 a 3 mesi, durante la quale ingranare. Poi, tra i 3 e i 12 mesi, si impara a svolgere il proprio lavoro e a ottenere risultati. Durante tutto il percorso, forniamo competenze e aiutiamo il singolo individuo a crescere come persona, ad affinare le sue capacità. C'è chi pensa di voler fare marketing, noi interveniamo un po' e finisce a volersi occupare della generazione della domanda. Aggiustiamo il tiro ma poi, tra i 12 e i 18 mesi, servirà un mentore e, probabilmente, un percorso definito per riuscire nell'impresa.

L'ultima cosa è che bisogna essere dei mentori, non dei capi per loro. I millennial si aspettano di imparare qualcosa da chi li guida. Hanno una tremenda mancanza di rispetto per la gerarchia aziendale tradizionale. Mi ricordo quante volte i ragazzi del mio team sono venuti da me, dicendo: “Ho questo problema”. “Ok, l'hai detto al tuo capo, o al suo superiore?” “No, sono venuto direttamente da te”. Perciò, in quanto leader, bisogna essere molto aperti a un'organizzazione completamente piatta. Dal punto di vista dei millennial, ciò aiuta molto a promuovere l'apprendimento e la possibilità di essere ascoltati.

Ora, c'è un'espressione che viene citata spesso quando si parla di millennial. Ed è "avere il diritto di". Vorrei sapere cosa ne pensa. E tenga presente che qualcuno qui è nato negli anni '80...

Sì, uno dei due ha la barba grigia e l'altro no. Penso che l'espressione "avere il diritto" non sia del tutto giusta. Molte persone parlano di quel gruppo o quella generazione come di chi ha un diritto. Penso che sia sbagliato e basta. Dal punto di vista dei millennial c'è sicuramente la necessità di essere riconosciuti, ma un po' come tutti, no? A chi non piace ricevere una pacca sulla spalla, o sentirsi dire “ottimo lavoro”? E, in effetti, la fiducia in sé stessi andrebbe incoraggiata. Quest'immagine positiva di sé è importante per il personale millennial.

Talmente tanto che vanno su LinkedIn, o su Twitter (e qui si vede come la vita privata e lavorativa si mescolino un po'), a pubblicare post in cui dicono apertamente che bel lavoro hanno fatto. Io direi: traine un vantaggio per te, impara ad accettare questo traguardo e a farne tesoro, ma anche a sfruttarlo.

E dato che sono tanto esperti di queste tecnologie, è fondamentale che si insegni loro a usarle in modo positivo e non negativo. L'azienda fa cose belle, come fare per condividerle con tutti? Come diventare esperti in materia e iniziare ad assumersi parte delle responsabilità per il settore in cui si opera?

Sì, per il settore e per l'azienda.

Ottimo. Qualche pensiero per concludere?

Prima di tutto, direi di accogliere la forza lavoro millennial. Non lo nego, come in tutte le generazioni, ci sono quelli bravi e quelli meno.

Penso che ora costituiscano il 40 % della forza lavoro, almeno secondo gli ultimi studi, ma nei prossimi 10 anni raggiungeranno il 75 %.

Quindi arrivano, stanno arrivando. Ma, dal punto di vista dell'apprendimento e del cambiamento aziendale, succede spesso di parlare con qualcuno appena entrato nel mondo del lavoro che ti dice: "Perché questa cosa la facciamo così?"

Per noi che l'abbiamo fatta così per anni è normale continuare a farla in quel modo.

Ma è anche pericoloso.

Come si suol dire: "Si è sempre fatto così".

Esattamente.

Ma poi arriva la forza lavoro millennial e dice: "Ma perché non…?" E io rispondo: “Ottima idea”. Dunque accogliamo questa nuova squadra e questa generazione di futuri dirigenti. Convertiamo il loro networking, il loro talento per fare rete, in capitale. Abbiamo parlato di LinkedIn, Facebook e il resto. Dal loro punto di vista hanno un gran bisogno di promuoversi positivamente, cosa che può essere sfruttata per farne dei brand ambassador, degli ambasciatori di Lifesize o della propria azienda, o ancora degli esperti del settore. Trasformare questa loro esigenza in un vantaggio per l'azienda e per un bene più grande è fondamentale.

E poi direi di accoglierne pregi e difetti. Ogni forza lavoro presenta aspetti positivi e negativi, ma questi individui valgono tantissimo e hanno molto da offrire come forza lavoro e nelle organizzazioni.

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