Ponieważ organizacje koncentrują się na swoich strategiach Digital Customer Experience (DCX), jedną z pierwszych pozycji na liście kontrolnej jest odpowiednie dobranie rozmiaru aplikacji używanych do interakcji z klientami i analiz.
Obecnie organizacje używają średnio 28.6 aplikacji do interakcji z klientami lub analiz. Jednak mówią, że potrzebują tylko 18.6, aby wykonać tę samą pracę. Liczby są jeszcze bardziej wyraźne w przypadku dużych firm: 43 aplikacje są obecnie w użyciu, ale potrzebują tylko 24.5, zgodnie z badaniem Nemertes Research 2018-19 Digital Customer Experience obejmującym prawie 700 organizacji na całym świecie.
Dlaczego jest tak wiele aplikacji? Liderzy jednostek biznesowych mogą kupować własne produkty punktowe, aby osiągnąć określony cel (np. opracować program lojalnościowy dla klientów lub przeprowadzić analizę nastrojów), zamiast korzystać z produktów, które mogą już być dostępne w firmowym centrum kontaktowym lub aplikacjach CRM. W innych przypadkach nowe aplikacje mogły zostać wprowadzone do firmy w wyniku fuzji i przejęć. W innych przypadkach osoby mogły po prostu zdecydować, że chcą mieć innowacyjną funkcję w produkcie punktowym dwa lata temu, ale teraz jest ona dostępna za pośrednictwem platformy lub usługi contact center.
Inicjatywy DCX są teraz w modzie — i nie bez powodu. Kierownictwo we wszystkich jednostkach biznesowych, a także kadra kierownicza najwyższego szczebla zdają sobie sprawę, że doświadczenie klienta może zrujnować lub zrujnować firmę, dzięki wzmacnianiu pochwał i skarg klientów w mediach społecznościowych.
Problem polega na tym, że większość firm nie ma spójnej strategii DCX ani odpowiedzialnego za nią dyrektora. Raczej każda jednostka biznesowa ma tendencję do robienia własnych rzeczy, powodując ogromne nakładanie się aplikacji, projektów, a nawet wiadomości.
Chief Customer Officer i Customer Experience
Gdy organizacje mają dyrektora ds. obsługi klienta, koncentrują się na opracowaniu strategii DCX. Obecnie tylko 25 procent organizacji ma CCO, ale kolejne 37 procent planuje go zatrudnić do końca 2019 roku.
Nasza definicja CCO jest następująca:
CCO to osoby na szczeblu kierowniczym, które ponoszą ostateczną odpowiedzialność za wszystkie działania i strategie ukierunkowane na klienta, aby zmaksymalizować pozyskiwanie, utrzymanie i satysfakcję klientów.
Często ściśle współpracują z CMO i szefem sprzedaży; tworzenie mentalności „customer first” w całej organizacji, w dużej mierze poprzez analizę danych ocen klientów, sprzedaży, sprzedaży kanałami cyfrowymi itp.
Aby osiągnąć te wzniosłe cele, jednym z pierwszych zadań CCO jest inwentaryzacja aplikacji wspierających wszelkie inicjatywy lub projekty skierowane do klientów. Zwykle zmniejszają całkowitą liczbę aplikacji, ale niekoniecznie skupiają się tylko na ich wycinaniu. Koncentrują się na projektowaniu odpowiedniej kombinacji aplikacji. Tak więc, eliminując i konsolidując niektóre aplikacje, dodają także nowe aplikacje, aby wypełnić luki.
Lista kontrolna doboru odpowiedniego rozmiaru aplikacji
Gdy CCO i jego zespół oceniają aplikacje, zalecamy następujące sprawdzone metody:
- Dostosuj rozmiar aplikacji skierowanych do klientów, ale upewnij się, że są one ze sobą zintegrowane.
- W tym celu ważne jest usprawnienie aplikacji i kanałów obsługujących interakcje z klientami.
- Możliwości wielokanałowe integrują dane klientów dla agentów, aby nie tylko zmniejszyć frustrację klientów, ale także skuteczniej analizować interakcje klientów i historię w kontekście.
- Analityka jest również niezbędna do dostarczania informacji (zarówno w czasie rzeczywistym, jak i historycznych) w różnych kanałach.
Aby uzyskać więcej informacji na temat technologii, najlepszych praktyk organizacyjnych i wskaźników sukcesu w DCX, przeczytaj oficjalny dokument Omnichannel przyspiesza metryki sukcesu Contact Center.
Robin Gareiss jest prezesem i założycielem Nemertes Research, gdzie nadzoruje rozwój produktów badawczych, prowadzi podstawowe badania i doradza wiodącym przedsiębiorstwom, sprzedawcom i przewoźnikom. Przez ponad 25 lat pani Gareiss doradzała setkom dyrektorów IT wyższego szczebla, od Fortune 100 do Fortune 2000, opracowując strategie technologiczne i analizując, w jaki sposób mogą przekształcić swoje firmy. Opracowała wiodące w branży, interaktywne modele kosztów dla największych światowych przedsiębiorstw i dostawców.
