Inte bara är covid-19-pandemin fortfarande en sak, den rasar starkare än någonsin med antalet fall når nya toppar runt om i världen och de flesta av oss lever fortfarande med åtminstone partiella låsningsbegränsningar. De av oss som kan arbeta hemifrån (WFH) fortsätter för det mesta att göra det. För oss kontaktcenterfolk har det som började som en vild strid för att få agenter till en hemmiljö blivit det nya normala. Istället för att gå upp och ner i raderna av bås och viska i våra agenters öron, sitter vi i våra pyjamasbyxor och på distans pinglar dem via chatt. 

Alla tecken tyder på att även när kontor börjar öppna igen, fjärrarbete går ingenstans. Men bara för att vi vänjer oss vid det betyder det inte att det är normalt. Vi har fullständigt förbättrat kontaktcentrets decenniergamla socioteknisk jämvikt — det komplexa nätet av ömsesidigt beroende processer, teknologier och mänskliga sociala relationer som ligger till grund för den dagliga verksamheten — och det kommer säkerligen att få stora konsekvenser för branschens framtid.

Så nu när du har hållit ut genom brandövningsfasen modernisera processer och system för att stödja och skala WFH-agenter, ta ett steg tillbaka och titta på helheten. Hur påverkar dessa grundläggande förändringar i vår miljö, processer och beroende av teknik olika typer av människor på en social och psykologisk nivå? Och i sin tur, hur påverkar det vår verksamhet, och hur kan vi bäst svara?

Ett tidigt experiment inom socioteknik 

Även om den vilda utvandringen till WFH verkligen var en ny utmaning, är frågorna ovan äldre än de äldsta stordatorerna. Om du kort ska skämma bort mig, låt oss ta en snabb resa tillbaka till 1990-talet.

I mina tidiga dagar med att arbeta med call center-telefoner på AT&T bestämde sig toppmännen för att göra ett litet experiment. De plockade ut en handfull utgående agenter (inklusive jag själv) och förde oss samman för att bilda ett nytt team. Det som gjorde det här nya laget unikt var att vi hade ingen direkt chef. Vi hade en handledare, tekniskt sett, men de var egentligen bara en observatör; poängen var att vi var tvungna att klara oss själva.

Vi var tvungna att spåra vår egen närvaro och prestations-KPI:er och ge veckovisa avläsningar till ledningsgruppen. Vi var ansvariga för att coacha varandra och hålla varandra ansvariga. Och i slutet av månaden, om någon av oss underpresterade, var det upp till resten av oss att vidta korrigerande åtgärder – till och med uppsägning, om det var vad det gällde. 

Det var, som det visade sig, en slags telefonförsäljares Survivor-ö. Vi placerades i en ny operativ miljö med mycket struktur men lite riktning; att hitta en jämvikt som skulle tillåta oss att lyckas var upp till oss. Poängen var att observera hur vi anpassade oss till att arbeta inom ett obekant (och mycket mindre centraliserat) beslutsfattande ram – en med mycket olika interpersonell dynamik – och sedan bedöma hur det påverkade vår förmåga att betjäna kunder.

Hela projektet var med andra ord ett medvetet experiment i socioteknik. Om du är en CX-ledare som har varit tvungen att flytta hela din kontaktcenterfjärrkontroll i år, är oddsen att det hela låter mycket bekant. 

Lektioner i sociotech för WFH callcenter

När vi överförde våra kontaktcenter till WFH, har dagens CX-ledare alla omedvetet kastats in i våra egna sociotekniska experiment. 

Det paradigm som har definierat kontaktcenterverksamheten sedan 80-talet (eller längre) har ändrats nästan över en natt. När vi fortfarande var på det fysiska kontoret var balansen mellan kärnrelaterade sociotekniska faktorer – teamstrukturer, tekniska system, social dynamik, affärsprocesser och mål med mera – väletablerad. Nu när vi alla jobbar hemifrån är det allt annat än.

När vi kämpade för att flytta våra kontaktcenter till WFH, tog de flesta av oss av nödvändighet in dessa komponenter en och en, ad hoc-basis när olika bränder dök upp som behövde släckas. Om äldre system inte kunde skala för att spinna upp fjärragenter, till exempel, skyndade vi oss migrera till mer flexibla molnlösningar. Om befintliga efterlevnadspolicyer inte täckte de nya verkligheterna i en distribuerat team När vi arbetade över VPN skyndade vi att uppdatera dem därefter. Om agentfrånvaro plötsligt blev ett problem, arbetade vi med arbetsledare för att åtgärda det.  

Faktum är dock att alla dessa saker är mycket interaktiva och beroende av varandra. Och nu när dammet har lagt sig något är det dags att vi zoomar ut och ställer oss några viktiga frågor: Hur interagerar våra nuvarande strukturer, system och människor nu när de alla har blandats om? Var finns synergier? Var finns det spänningar eller luckor? Hur kan vi uppnå en ny socioteknisk jämvikt? 

Varje gång du försöker linda ditt huvud runt ett extremt komplext och abstrakt koncept och system, kan det vara lätt att bli överväldigad. Mitt råd? Om du börjar med ditt folk kan du inte gå fel.

Anpassa systemet till ditt folk, och ditt folk kommer att anpassa sig till systemet

På det hela taget tenderar callcenteragenter att vara ett ganska socialt och extrovert gäng. De skevar yngre, i genomsnitt 30 år gammal i USA och bara 26 i Storbritannien. Och efter att ha valt ett jobb som bara handlar om att prata med människor, tenderar de att vara den typen av individer som verkligen behöver interagera regelbundet med sina kamrater.

Som alla som har jobbat vet telefonerna, att kunna dra din kompis åt sidan i pausrummet för en snabb chatt – oavsett om det är för att fråga om råd, dela en stor vinst eller helt enkelt att dekomprimera och återställa efter ett särskilt tufft samtal – är något du verkligen beror på, speciellt när oro och samtalsvolymer blir höga. Och nu är det borta. 

Så som ledare, fråga dig själv: Hur har avlägsnandet av all den tid och utrymme för social interaktion påverkat dina agenter, inte bara känslomässigt utan funktionellt? Vilka typer av personlighetstyper presterar bra i den nya avlägsna miljön, och vilka är det som kämpar? Har du verktyg och nyckeltal på plats för att faktiskt kunna berätta?

Om din organisation använder ett ramverk för personlighetsbedömning som Myers-Briggs or Gallups Clifton Strengths, som kan ge en användbar utgångspunkt. Skicka ut ett enkelt frågeformulär för att korsreferens med dessa bedömningar — Hur nöjd är du med att arbeta hemifrån? Har du allt du behöver för att lyckas när du arbetar på distans? — och naturligtvis kan du lära dig mycket av att titta på dina standardprestanda-KPI:er också. 

Därifrån kan du överväga hur du kan reagera med förändringar i teknik och processer. Till exempel, kanske investera i rätt samarbete eller video kapacitet kommer att hjälpa mer extroverta agenter att få den sociala stimulans de behöver. Eller så kanske du justerar dina rekryteringsprofiler för att gynna personer som arbetar bättre med mindre övervakning över axeln. 

Börja som sagt med människorna så borde de andra bitarna i systemet börja falla på plats.

De 3 viktiga takeaways

1. Tänk på sociotech när du närmar dig WFH — Nu är det dags att ta en heltäckande bild av de komplexa ömsesidiga beroenden som utgör era kontaktcenters arbetsmiljö, och driva mot att uppnå en ny jämvikt. 
2. Börja med den mänskliga och sociala påverkan — Oavsett om du använder personlighetsprofiler, prestationsmått eller medarbetarundersökningar, förstå hur förändringen har påverkat dina medarbetare och bygg din sociotekniska strategi därifrån.
3. Genomför en POV (bevis på värde) på en molnplattform — Lifesize (och de flesta kvalitetsleverantörer av CCaaS) erbjuder olika gratis licensalternativ. Så om du ännu inte är all-in på molnet, dra nytta av en omvänd bullseye-liknande proof of concept – till exempel börja med tre agenter, sedan 12 och sedan 60 – för att experimentera med hur du kan utveckla dina verktyg för att bättre passa de nya sociotekniska verkligheterna i WFH kontaktcenter. 

För mer insikter om ämnet, se hela LinkedIn livestream avsnitt (inspelad strax före Thanksgiving), "Bara kalkoner får sina representanter att gå tillbaka till kontoret."

Och för diskussion om liknande ämnen, lyssna på livestreamserien "Kundupplevelse i molnet" med Valur Svansson, varje onsdag kl. 9:30 CT på Lifesize LinkedIn-sida. För att se tidigare avsnitt på begäran, besök vår YouTube-kanal.