COVID-19 のパンデミックは依然として深刻であるだけでなく、これまで以上に猛威を振るっています。 新たなピークに達した症例数 世界中で、そして私たちのほとんどがまだ少なくとも部分的な封鎖制限の下で生活しています. 在宅勤務 (WFH) が可能な私たちは、ほとんどの場合、在宅勤務を続けています。 私たちコンタクト センターの担当者にとって、エージェントを自宅環境に連れて行くための激しいスクランブルとして始まったことが、新しい標準になりました。 キュービクルの列を行ったり来たりして、エージェントの耳元でささやく代わりに、私たちはパジャマ パンツを着て座って、チャット経由でエージェントにリモートで ping を送信します。
すべての兆候は、オフィスが再開し始めても、 リモートワークはどこにも行きません. しかし、慣れてきたからといって、それが正常であるとは限りません。 コンタクト センターの数十年の歴史を完全に覆しました 社会技術的均衡 — 日々の業務を支える相互依存するプロセス、テクノロジー、および人間の社会的関係の複雑なネットワーク — そして、業界の将来に大きな影響を与えることは間違いありません。
これで、ファイア ドリル フェーズを辛抱強くやり遂げました。 在宅勤務エージェントをサポートおよびスケーリングするためのプロセスとシステムの最新化、一歩下がって全体像を見てください。 私たちの環境、プロセス、テクノロジーへの依存におけるこれらの根本的な変化は、社会的および心理的レベルでさまざまなタイプの人々にどのような影響を与えるのでしょうか? また、それが私たちのビジネスにどのような影響を与えているのでしょうか? また、どのように対応すればよいでしょうか?
ソシオテックにおける初期の実験
WFH への大移動は確かに新しい挑戦でしたが、上記の疑問は最も古いメインフレームよりも古いものです。 少しだけ私を甘やかすなら、1990 年代にさかのぼってみましょう。
私が AT&T でコール センターの電話を扱っていた初期の頃、幹部はちょっとした実験を行うことにしました。 彼らは一握りのアウトバウンド エージェント (私を含む) を引き抜き、私たちを集めて新しいチームを結成しました。 この新しいチームがユニークだったのは、 直属の上司なし. 技術的にはスーパーバイザーがいましたが、彼らは実際には単なるオブザーバーでした。 ポイントは、自分自身を管理しなければならないということでした。
独自の出席率とパフォーマンスの KPI を追跡し、管理チームに毎週の情報を提供する必要がありました。 私たちはお互いにコーチングし、お互いに責任を持ち続ける責任がありました。 そして、月末に、私たちの XNUMX 人がパフォーマンスを下回っていた場合、残りのメンバーが是正措置を講じる必要がありました。
結局のところ、それはテレマーケターのサバイバー島のようなものでした。 私たちは新しい運用環境に置かれましたが、構造は十分にありましたが、方向性はほとんどありませんでした。 成功を可能にする均衡を見つけることは、私たち次第でした。 ポイントは、なじみのない (そして中央集権化されていない) 意思決定フレームワーク (対人関係のダイナミクスが大きく異なるフレームワーク) での作業に、私たちがどのように適応したかを観察し、それが顧客へのサービス提供能力にどのように影響したかを評価することでした。
言い換えれば、プロジェクト全体が意識的な実験でした 社会工学. あなたが CX リーダーで、今年コンタクト センター全体をリモートに移行しなければならなかった場合、すべてが非常になじみ深いものに聞こえる可能性があります。
在宅勤務コール センター向けのソシオテック レッスン
コンタクト センターを WFH に移行する際に、今日の CX リーダーは皆、無意識のうちに独自のソシオテック実験に没頭してしまいました。
80 年代 (またはそれ以降) からコンタクト センターの運用を定義してきたパラダイムは、ほぼ一夜にして覆されました。 私たちがまだ物理的なオフィスにいたとき、相互に関連するコアとなる社会技術的要因 (チーム構造、技術システム、社会的ダイナミクス、ビジネス プロセスと目標など) のバランスは十分に確立されていました。 私たちは皆自宅で仕事をしているので、それは何でもありません。
コンタクト センターを WFH に移動するために急いでいたとき、私たちのほとんどは、鎮圧が必要なさまざまな問題が発生したため、必要に応じて、これらのコンポーネントに XNUMX つずつアドホック ベースで対処しました。 たとえば、レガシー システムがリモート エージェントをスピンアップするために拡張できなかった場合、私たちは急いで より柔軟なクラウド ソリューションに移行する. 既存のコンプライアンス ポリシーが新しい現実に対応していない場合 分散チーム VPN を介して作業し、それに応じてそれらを更新するために全力を尽くしました. エージェントの欠勤が突然問題になった場合は、上司と協力してそれを修正しました。
しかし、実際には、これらすべてが高度にインタラクティブで相互依存しています。 ほこりが少し落ち着いたので、ズームアウトしていくつかの重要な質問を自問する時が来ました.現在の構造、システム、および人々は、すべて再編成された今、どのように相互作用していますか? 相乗効果はどこにありますか？ 緊張やギャップはどこにありますか？ どうすれば新しい社会技術的均衡を達成できるでしょうか?
非常に複雑で抽象的な概念やシステムに頭を悩ませようとすると、すぐに圧倒されてしまうことがあります。 私のアドバイス？ 人から始めれば、失敗することはありません。
システムを従業員に適応させれば、従業員はシステムに適応します。
全体として、コールセンターのエージェントはかなり社交的で外向的な傾向があります。 彼らは若く、平均的に偏っている アメリカでは30歳 とばかり 26年イギリス。 そして、人と話すことがすべての仕事を選んだので、彼らは仲間と定期的に交流する必要があるような個人になる傾向があります.
電話をしたことのある人なら誰でも知っているように、仲間を休憩室に連れて行って簡単なチャットをすることができます.による、 特に 不安や電話の量が多いとき。 そして今、それはなくなりました。
リーダーとして、こう自問してみてください: 社会的相互作用のための時間と空間をすべて取り除くことは、エージェントに感情的だけでなく機能的にどのような影響を与えましたか? 新しいリモート環境で活躍しているパーソナリティ タイプと、苦戦しているパーソナリティ タイプとは? 実際に判断できるツールと KPI は用意されていますか?
組織が次のような性格評価フレームワークを使用している場合 マイヤーズ・ブリッグス or ギャラップのクリフトンストレングス、有用な出発点を提供できます。 これらの評価と相互参照するための簡単なアンケートを送信します — 在宅勤務にどの程度満足していますか? リモートワークで成功するために必要なものはすべて揃っていますか? — そしてもちろん、標準的なパフォーマンス KPI を調べることからも多くのことを学ぶことができます。
そこから、テクノロジーとプロセスの変化にどのように対応できるかを検討します。 たとえば、多分 適切なコラボレーションやビデオへの投資 機能は、より外向的なエージェントが必要な社会的刺激を得るのに役立ちます。 または、採用プロファイルを調整して、肩越しの監督を減らしてより良い仕事をする人を優先するかもしれません.
私が言ったように、人から始めて、システムの他の部分が適切に機能し始めるはずです。
3 つの重要ポイント
- 在宅勤務にアプローチするときは、ソシオテックを検討してください — 今こそ、コンタクト センターの作業環境を構成する複雑な相互依存関係を包括的に把握し、新しい均衡の達成に向けて前進するときです。
- 人的および社会的影響から始める — パーソナリティ プロファイル、パフォーマンス メトリクス、または従業員調査を使用して、シフトが従業員にどのような影響を与えたかを理解し、そこからソシオテック戦略を構築します。
- で POV (価値の証明) を実施します。 クラウドプラットフォーム — Lifesize (およびほとんどの高品質の CCaaS プロバイダー) は、さまざまな無料のライセンス オプションを提供しています。 そのため、まだクラウドに全面的に取り組んでいない場合は、リバース ブルズアイ スタイルの概念実証 (たとえば、12 つのエージェントから始めて、次に 60、次に XNUMX のエージェント) を利用して、ツールをどのように進化させるかを実験してください。 WFH コンタクト センターの新しい社会技術的現実によりよく適合するようにします。
このトピックの詳細については、全文をご覧ください LinkedIn ライブ ストリーム エピソード （感謝祭の直前に録音）、「担当者をオフィスに戻らせるのは七面鳥だけ」.
また、同様のトピックについて議論するには、Valur Svansson による「Customer Experience in the Cloud」ライブ ストリーム シリーズをご覧ください。 Lifesize LinkedIn ページ. 過去のエピソードをオンデマンドで視聴するには、 YouTubeチャンネル.
